Die verborgene Seite der Besetzung von Führungspositionen

Was unsere Erfahrung im Executive Search über Vertrauen, Kommunikation und professionelles Urteilsvermögen zeigt.

Ein überzeugender Lebenslauf, eine starke Erfolgsbilanz und langjährige Führungserfahrung können viele Türen öffnen. Doch bei der Besetzung von Führungspositionen sind fachliche Qualifikationen nur ein Teil des Gesamtbildes.

In unserer Arbeit bei PRO-Global Search haben wir erlebt, dass hochqualifizierte Kandidaten mehrere Interviewrunden erfolgreich durchlaufen, positives Feedback erhalten und dennoch eine Position nicht bekommen. Nicht, weil ihnen die erforderliche Expertise fehlte, sondern weil ihr Verhalten im Laufe des Prozesses Bedenken ausgelöst hat.

Auf dieser Ebene achten Arbeitgeber nicht nur auf Erfolge und fachliche Kompetenz. Sie möchten verstehen, wie jemand denkt, mit schwierigen Situationen umgeht, Beziehungen aufbaut und mit anderen Menschen interagiert.

Und genau diese Eigenschaften werden oft schon lange vor dem letzten Interview sichtbar.

Vertrauen entsteht vor dem ersten Interview

Einer der am häufigsten unterschätzten Aspekte im Executive Search ist die Bedeutung von Vertrauen zwischen allen Beteiligten des Auswahlprozesses.

Betrachten wir eine Situation, die wir in unserer Praxis erlebt haben: Ein Kandidat wird durch einen Executive-Search-Berater bei einem Unternehmen vorgestellt. Kurz darauf, manchmal noch am selben Tag, beginnt er, über persönliche Kontakte gezielt Führungskräfte des Unternehmens anzusprechen, ohne den Berater darüber zu informieren. Die Absicht dahinter mag durchaus positiv sein. Vielleicht möchte der Kandidat sein Interesse unterstreichen oder glaubt, dass der direkte Kontakt zum Entscheidungsträger seine Chancen verbessert.

Solche Schritte können jedoch das Gegenteil bewirken.

Wenn ein Arbeitgeber dieselbe Kandidatur über mehrere Kanäle erhält, kann dies zu Verwirrung führen und Zweifel am Urteilsvermögen des Kandidaten wecken. Noch wichtiger ist, dass dadurch der Eindruck entstehen kann, die Person sei bereit, vereinbarte Prozesse zu umgehen, sobald sie sich davon einen Vorteil verspricht. Bei der Besetzung einer Führungsposition kann dieser Eindruck problematisch sein.

Dasselbe gilt, wenn Kandidaten versuchen, den CEO oder andere Mitglieder der Geschäftsleitung direkt anzusprechen und dabei den bereits in den Auswahlprozess eingebundenen Hiring Manager oder die Personalabteilung umgehen.

Ein starkes berufliches Netzwerk zu haben, ist keineswegs problematisch. Im Gegenteil: Es ist häufig ein entscheidender Vorteil. Der Unterschied liegt darin, wie diese Kontakte genutzt werden.

Ein Kandidat, der bestehende Kontakte offen mit seinem Executive-Search-Berater bespricht, zeigt Transparenz und gutes Urteilsvermögen. Wer hingegen ohne Abstimmung parallele Kommunikationswege schafft, kann unbeabsichtigt genau das Vertrauen untergraben, das er eigentlich aufbauen möchte.

Wie Sie mit Problemen umgehen, sagt viel über Ihre Führungsqualitäten aus

Rekrutierungsprozesse verlaufen selten vollkommen reibungslos. Missverständnisse kommen vor, Erwartungen ändern sich und die Kommunikation ist nicht immer eindeutig.

Entscheidend ist, wie Menschen reagieren, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen.

Wir haben Situationen erlebt, in denen Kandidaten versuchten, die Verantwortung für ein Missverständnis auf den Executive-Search-Berater abzuwälzen, anstatt das Problem direkt anzusprechen oder ihren eigenen Anteil daran anzuerkennen. Teilweise wurde dabei die Professionalität des Beraters infrage gestellt oder die eigene Entscheidung als Folge vermeintlicher Fehler anderer dargestellt.

Natürlich sind auch Personalberater nicht vor Fehlern gefeit, und Kandidaten sollten berechtigte Bedenken jederzeit offen ansprechen können.

Es besteht jedoch ein klarer Unterschied zwischen der Lösung eines Problems und der Suche nach einem Schuldigen.

Für Arbeitgeber, die Führungskräfte beurteilen, ist Verantwortungsbewusstsein eine grundlegende Führungskompetenz. Sie suchen Menschen, die auch in schwierigen Situationen Verantwortung übernehmen, klar kommunizieren und Lösungen finden können. Die Reaktion eines Kandidaten auf einen unangenehmen Moment im Auswahlprozess kann wertvolle Hinweise darauf geben, wie er sich später unter Druck in einer Führungsposition verhalten wird.

Selbstbewusstsein sollte nicht zum Wettbewerb werden

Von erfahrenen Führungskräften wird erwartet, dass sie klare Standpunkte vertreten. Sie haben wichtige Entscheidungen getroffen, komplexe Projekte gesteuert und erfolgreiche Karrieren aufgebaut.

Selbstbewusstsein ist ein wesentlicher Bestandteil ihrer Wirksamkeit.

In Interviews kann dieses Selbstbewusstsein jedoch mitunter in das Bedürfnis umschlagen, die eigene Überlegenheit zu demonstrieren. Interviewpartner zu unterbrechen, andere Perspektiven abzuwerten oder wiederholt die eigenen Erfolge hervorzuheben, mag zunächst nebensächlich erscheinen. Dennoch können solche Verhaltensweisen einen bleibenden Eindruck hinterlassen.

Beim Interviewer kann dadurch die Frage aufkommen, wie diese Person mit Kollegen zusammenarbeiten würde, die anderer Meinung sind, wie sie auf Rückmeldungen des Aufsichtsrats reagiert oder wie sie ein schwieriges Gespräch mit dem CEO führt.

Das bedeutet nicht, dass Kandidaten auf Führungsebene Meinungsverschiedenheiten vermeiden oder ihre fachlichen Überzeugungen abschwächen sollten. Im Gegenteil: Ideen kritisch zu hinterfragen, ist eine wichtige Führungskompetenz.

Entscheidend ist, ob ein Kandidat seinen Standpunkt überzeugend vertreten und gleichzeitig offen für andere Perspektiven bleiben kann. Die stärksten Führungskräfte müssen nicht jede Diskussion gewinnen. Sie wissen, wann sie widersprechen, wann sie zuhören und wann sie ihre eigene Position überdenken sollten.

Wie Sie über andere sprechen, macht einen Unterschied

Berufliche Laufbahnen verlaufen selten völlig konfliktfrei.

Schwierige Anteilseigner, Meinungsverschiedenheiten mit dem Management, gescheiterte Projekte und herausfordernde Kollegen gehören zum Berufsleben. Es gibt keinen Grund, solche Erfahrungen im Interview zu verschweigen. Wie Kandidaten darüber sprechen, kann jedoch viel über ihre professionelle Reife verraten.

Wer frühere Arbeitgeber wiederholt kritisiert, Kollegen die Schuld gibt oder negativ über frühere Geschäftsbeziehungen spricht, kann Zweifel an seiner Verschwiegenheit und seinem Verantwortungsbewusstsein wecken.

Dasselbe Prinzip gilt für den Umgang mit Personalberatern und anderen Personen, die am Auswahlprozess beteiligt sind.

Arbeitgeber stören sich nicht grundsätzlich daran, dass ein Kandidat Konflikte erlebt hat. Sie möchten vielmehr verstehen, wie er damit umgegangen ist. Eine sachliche Darstellung einer schwierigen Situation – einschließlich dessen, was schiefgelaufen ist, welche Entscheidungen getroffen wurden und welche Erkenntnisse daraus gewonnen wurden – ist häufig überzeugender als der Versuch, die alleinige Verantwortung einer anderen Person zuzuschreiben.

Auf Führungsebene ist die Fähigkeit, schwierige Erfahrungen objektiv zu reflektieren, ein Zeichen von Reife und keine Schwäche.

Zuhören verrät oft mehr als Reden

Erfahrene Kandidaten kommen in der Regel gut vorbereitet zu Interviews. Sie kennen ihre Erfolge, verstehen ihre Branche und können souverän über ihre Erfahrungen sprechen. Doch manchmal steht der Wunsch, einen besonders starken Eindruck zu hinterlassen, einem wirklich konstruktiven Gespräch im Weg.

Wir haben erlebt, dass Kandidaten so sehr darauf konzentriert waren, ihre Leistungen zu präsentieren, dass sie übersahen, worauf der Interviewer eigentlich hinauswollte. Antworten wurden unnötig lang, Fragen unterbrochen und Gelegenheiten für einen echten Austausch verpasst.

Für eine Führungskraft kann das besonders relevant sein.

Führung bedeutet, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen, verschiedene Interessengruppen zu steuern und Entscheidungen auf Grundlage von Informationen zu treffen, die möglicherweise den eigenen Annahmen widersprechen. Ein Interview bietet einen ersten Einblick in diese Fähigkeiten.

Die überzeugendsten Kandidaten liefern nicht einfach nur beeindruckende Antworten. Sie stellen durchdachte Fragen, hören aufmerksam zu und passen sich dem Gesprächsverlauf an. Sie verstehen, dass ein Interview nicht nur dazu dient, ihr Wissen unter Beweis zu stellen, sondern auch zu zeigen, wie sie mit anderen Menschen zusammenarbeiten.

Jede Interaktion beeinflusst die abschließende Entscheidung

Eine Besonderheit des Executive Search ist, dass die Beurteilung eines Kandidaten nicht erst mit dem formellen Interview beginnt und auch nicht dort endet.

Wie schnell und überlegt jemand auf Nachrichten reagiert, wie er mit Änderungen im Prozess umgeht, ob er vereinbarte Absprachen einhält und wie er mit allen Beteiligten interagiert – all das kann den Gesamteindruck beeinflussen.

Das bedeutet nicht, dass Kandidaten perfekt sein müssen. Ein schwieriges Gespräch oder ein Moment der Frustration sollte nicht allein über den beruflichen Ruf eines Menschen entscheiden. Der Kontext ist wichtig, und Arbeitgeber können dasselbe Verhalten unterschiedlich interpretieren.

Ebenso ist nicht jeder erfolglose Rekrutierungsprozess auf einen Fehler des Kandidaten zurückzuführen. Geschäftliche Prioritäten ändern sich, interne Kandidaten kommen infrage und Anforderungen an die Position entwickeln sich weiter.

Wenn bestimmte Verhaltensmuster jedoch wiederholt Bedenken auslösen, reicht selbst ein ansonsten hervorragendes berufliches Profil möglicherweise nicht aus, um diese auszuräumen.

Bei PRO-Global Search verstehen wir die Rolle eines Executive-Search-Beraters als weit mehr als die Identifikation qualifizierter Fach- und Führungskräfte und deren Vorstellung bei potenziellen Arbeitgebern. Dazu gehört auch, Kandidaten dabei zu unterstützen, die Erwartungen hinter dem Auswahlprozess zu verstehen, komplexe Gespräche souverän zu führen und unnötige Missverständnisse zu vermeiden, die den Ausgang des Verfahrens beeinflussen könnten.

Eine erfolgreiche Karriere auf Führungsebene basiert nicht allein auf Expertise und Ergebnissen, sondern auch auf Urteilsvermögen, Glaubwürdigkeit und den Beziehungen, die im Laufe der Zeit aufgebaut werden.

Und manchmal sind es gerade die kleinsten Interaktionen, die am meisten offenbaren.

Ihre Erfahrung kann Ihnen die Tür öffnen. Wie weit Sie im Gespräch kommen, hängt davon ab, wie viel Vertrauen Sie aufbauen.