Warum Relocation-Prozesse auf Executive-Ebene in der Angebotsphase scheitern – und wie Kandidatinnen und Kandidaten dies vermeiden können

Executive Insight

Aus unserer Erfahrung bei der Durchführung internationaler Executive-Search-Mandate in Europa, dem Nahen Osten und der GUS-Region scheitert etwa jeder zehnte Relocation-Prozess erst in der finalen Phase – obwohl bereits ein Vertragsangebot vorliegt. Häufig gehen Unternehmen davon aus, dass das Zielland oder das Vergütungspaket der ausschlaggebende Grund sind. Unsere Erfahrung zeigt jedoch ein anderes Bild: In den meisten Fällen werden die eigentlichen Gründe erst sichtbar, wenn das Angebot konkret wird und Relocation nicht länger eine attraktive Karrierechance, sondern eine weitreichende persönliche Entscheidung ist.

Internationale Mobilität ist heute ein fester Bestandteil vieler Executive-Karrieren. Unternehmen suchen zunehmend über nationale Grenzen hinweg nach exzellenten Führungspersönlichkeiten, während erfahrene Executives offener denn je für internationale Karriereschritte sind. Trotz dieser wachsenden Mobilitätsbereitschaft scheitern internationale Besetzungen jedoch noch immer überraschend häufig in der letzten Phase des Recruiting-Prozesses.

Für Unternehmen, Personalberater und Kandidatinnen und Kandidaten sind solche Situationen gleichermaßen frustrierend. Monate voller Interviews, Assessments, Gespräche mit Stakeholdern und Vertragsverhandlungen führen scheinbar erfolgreich zum Ziel – nur damit die favorisierte Führungskraft das Angebot kurz vor der Vertragsunterzeichnung ablehnt. Weder die Position noch der Standort haben sich verändert, und auch das Vergütungspaket wurde bereits mehrfach besprochen. Die entscheidende Frage lautet daher: Was hat sich tatsächlich geändert?

Unsere Erfahrung zeigt, dass erfolglose Relocation-Prozesse erstaunlich ähnliche Verläufe nehmen. Nur selten scheitern sie daran, dass Kandidatinnen oder Kandidaten Unternehmen bewusst in die Irre führen oder plötzlich das Interesse verlieren. Viel häufiger finden zwei entscheidende Gespräche schlicht zu spät statt: das erste innerhalb der Familie, das zweite über die tatsächlichen finanziellen Auswirkungen eines internationalen Umzugs.

Die zwei Gespräche, die meist zu spät geführt werden

Das Familiengespräch

Zu Beginn eines Recruiting-Prozesses bleibt Relocation zunächst eine theoretische Möglichkeit. Der Fokus liegt verständlicherweise auf der Position, der Führungsverantwortung, der Unternehmensstrategie und den Entwicklungsperspektiven. Wird die Frage gestellt, ob ein Umzug grundsätzlich infrage kommt, antworten viele Kandidatinnen und Kandidaten ehrlich mit Ja – weil sie zu diesem Zeitpunkt tatsächlich davon überzeugt sind.

Zwischen der grundsätzlichen Offenheit für einen Umzug und der tatsächlichen Bereitschaft, diesen Schritt zu gehen, besteht jedoch ein entscheidender Unterschied. Das eine beschreibt eine Absicht, das andere setzt die Zustimmung aller voraus, deren Leben sich dadurch verändern wird.

Erst wenn ein konkretes Angebot vorliegt, setzen sich viele Executives gemeinsam mit ihrem Ehe- oder Lebenspartner ernsthaft mit den Konsequenzen auseinander. Plötzlich werden Fragen nach den beruflichen Perspektiven des Partners, der Schulbildung der Kinder, Wohnraum, älter werdenden Eltern, finanziellen Verpflichtungen und dem zukünftigen Alltag konkret. Aus Sicht des Recruiters hat sich nichts verändert. Aus Sicht der Kandidatin oder des Kandidaten ist aus einer theoretischen Überlegung eine reale Lebensentscheidung geworden.

Das Gespräch über die Vergütung

Ein ähnliches Muster zeigt sich häufig bei den Gehaltsvorstellungen.

Zu Beginn des Recruiting-Prozesses nennen Kandidatinnen und Kandidaten in der Regel eine Vergütungserwartung, die aus ihrer damaligen Sicht angemessen erscheint. Diese Einschätzung basiert jedoch häufig auf Annahmen und nicht auf einer detaillierten Analyse der tatsächlichen Kosten einer internationalen Relocation.

Mit fortschreitendem Prozess werden die finanziellen Auswirkungen eines Umzugs zunehmend greifbar. Wohnkosten, Steuern, Krankenversicherung, internationale Schulen, Reisekosten, Altersvorsorge, Unterschiede bei den Lebenshaltungskosten und gegebenenfalls der Wegfall des Einkommens des Partners oder der Partnerin fließen nun in die Kalkulation ein. Erst in diesem Stadium erkennen viele, dass die ursprünglich genannte Gehaltsvorstellung möglicherweise nicht ausreicht, um den gewünschten Lebensstandard im Zielland zu sichern.

Aus Sicht der Kandidatin oder des Kandidaten bedeutet dies keine Änderung der Spielregeln, sondern eine fundiertere Entscheidungsgrundlage. Für Unternehmen gestaltet sich die Situation hingegen deutlich schwieriger. Zum Zeitpunkt des Angebots sind Vergütungsbudgets meist bereits genehmigt, interne Gehaltsstrukturen abgestimmt und die gesamte Personalplanung auf Basis der ursprünglich kommunizierten Erwartungen aufgebaut. Entstehen nun neue Anforderungen an das Vergütungspaket, besteht häufig kaum noch Spielraum für Anpassungen.

Warum diese Situationen völlig nachvollziehbar sind

Einer der größten Irrtümer im Zusammenhang mit internationaler Relocation besteht in der Annahme, Kandidatinnen und Kandidaten würden ihre Meinung kurzfristig ändern.

In Wirklichkeit ändern die meisten nicht ihre Meinung – sie verfügen lediglich im Laufe des Prozesses über mehr Informationen.

Ein internationaler Umzug ist niemals ausschließlich eine Karriereentscheidung. Er ist zugleich eine finanzielle, familiäre und oftmals auch eine Entscheidung über den zukünftigen Lebensstil. Je näher der Zeitpunkt der endgültigen Entscheidung rückt, desto sorgfältiger werden sämtliche Konsequenzen abgewogen. Das ist vollkommen nachvollziehbar. Problematisch ist lediglich, dass diese Überlegungen häufig erst stattfinden, nachdem sowohl Unternehmen als auch Kandidatinnen und Kandidaten bereits erheblich in den Recruiting-Prozess investiert haben.

Bevor Sie einer Relocation zustimmen

Für Führungskräfte, die einen internationalen Karriereschritt in Betracht ziehen, beginnt die wichtigste Vorbereitung lange vor dem ersten Interview.

Bevor Sie sich auf einen Relocation-Prozess einlassen, sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen, um offen mit allen Beteiligten zu sprechen und die Möglichkeit sowohl aus beruflicher als auch aus persönlicher Sicht realistisch zu bewerten.

Fragen Sie sich insbesondere:

• Unterstützt meine Familie den Umzug wirklich?
• Habe ich sämtliche finanziellen Auswirkungen berücksichtigt – und nicht nur das zukünftige Gehalt?
• Kenne ich das Mindestvergütungspaket, das einen Umzug für mich tatsächlich attraktiv macht?
• Gibt es persönliche oder praktische Umstände, die eine Relocation in einigen Monaten realistisch verhindern könnten?

Wer diese Fragen bereits vor Beginn des Recruiting-Prozesses beantworten kann, schafft Klarheit für alle Beteiligten. Kandidatinnen und Kandidaten treffen fundiertere Entscheidungen, Unternehmen gewinnen mehr Planungssicherheit, und Recruiter können Prozesse auf Transparenz statt auf Annahmen aufbauen.

Fazit

Internationale Relocation kann einer der wertvollsten Karriereschritte im Leben einer Führungskraft sein. Die besten Entscheidungen entstehen jedoch selten erst mit dem Eingang eines Vertragsangebots. Sie werden deutlich früher getroffen – durch ehrliche Gespräche innerhalb der Familie, eine realistische finanzielle Planung und ein klares Verständnis dafür, welche Auswirkungen der Umzug auf alle Beteiligten haben wird.